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公司員工福利平臺怎樣才能實現(xiàn)員工的能力轉(zhuǎn)型?
2021-04-06 16:44
在不同的時代,企業(yè)需要具備不同的時代能力,不同時代的企業(yè)需要具備不同時代能力的員工。今天公司員工福利平臺就和大家討論一下如何實現(xiàn)員工能力的轉(zhuǎn)型。
在疫情暴發(fā)期間,寶島眼鏡提出將員工的技能分為四個層次:銷售達人、專業(yè)達人、聲量達人和拉新閉環(huán)達人,并將其納入評估標準。理由是,消費者分布在不同的平臺上,每一個平臺都有不同的運作邏輯,為了更好地聽到品牌的聲音,員工必須在不同的平臺上成為不同的達人。據(jù)悉,寶島眼鏡近兩個月來所鍛煉的私域流量運作能力,已超過18個月。
顯而易見,不僅僅是寶島眼鏡,其實各行各業(yè)全體員工上線營銷已經(jīng)是近兩個月的常態(tài)了。物競天擇,適者生存,不同時代,企業(yè)需要有不同的時代能力,不同時代的企業(yè)需要有不同時代能力的員工。
在這個大變革時期,對于企業(yè)公司員工福利平臺來說,誰能快速調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略,促進員工能力轉(zhuǎn)型,適應(yīng)新環(huán)境的需要,誰就能迎來轉(zhuǎn)型。那么,企業(yè)員工需要什么樣的能力呢?
1.在線運營能力將成為員工的標準。
在大變革時期,在線傳播能力是企業(yè)和員工必須具備的第一種能力。這不只是簡單的朋友圈轉(zhuǎn)發(fā),而是需要開辟在線獲取客戶的途徑和在線服務(wù)渠道,建立新的傳播矩陣。
由于不同的客戶群在使用不同的傳播平臺,如:90后喜歡玩微博,00后聚集在B站,白領(lǐng)喜歡抖音,草根喜歡快手,精英群喜歡知乎,領(lǐng)英,寶媽喜歡小紅書等等。因此,建立更廣泛的傳播渠道可以接觸到更多的客戶。寶島眼鏡就是充分利用各種公域平臺,如抖音、快手、小紅書、大眾點評等,讓寶島眼鏡的品牌聲音被更多的消費者所聽到,從而轉(zhuǎn)化為寶島眼鏡的顧客。
與此同時,員工也要具備社區(qū)運作能力,雖然受疫情影響,人們不能在線下聚集,但人歸根結(jié)底是社會動物,自然需要與他人建立聯(lián)系,因此,通過各種虛擬社區(qū)將人們聯(lián)系起來,就成線下社區(qū)的替代品。社會傳播是以社會信任為基礎(chǔ),進行人傳人,它能直接與客戶聯(lián)系,產(chǎn)生更有效的傳播。非常適合購買法則:購買=需求+信任+情感。
但值得注意的是,網(wǎng)絡(luò)社區(qū)不僅僅是人聚在一起,還有社區(qū)。他們?nèi)狈佑|,情感聯(lián)系薄弱,容易消失。所以社區(qū)運營首先要考慮的是,用戶是什么進來的,他們是什么留著的,關(guān)系是如何進步的。關(guān)鍵在于從自己的產(chǎn)品使用場景和解決問題入手,調(diào)動用戶積極參與內(nèi)容創(chuàng)作,讓用戶有參與感和獲得感。只有培養(yǎng)與用戶的關(guān)系,社區(qū)才能自然實現(xiàn)。否則,沒有流量和庫存是對企業(yè)資源的巨大浪費。
此外,所有在線運營都要求企業(yè)具備強大的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘能力,智能分析用戶的消費數(shù)據(jù),從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)消費者的痛點,挖掘商機。因此,企業(yè)需要一個數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘團隊,從過去依賴離線實體店店主和店員的體感判斷轉(zhuǎn)變?yōu)槭褂么髷?shù)據(jù)分析。
2.防止炮火變成炮灰,必要時可騰籠換鳥
如今,95后、00后天生就是數(shù)字原住民,對公域平臺并不陌生。這種員工通過新技能培訓(xùn),實現(xiàn)技能轉(zhuǎn)型并不難,因此像寶島眼鏡這樣的線下零售店,員工能力轉(zhuǎn)型相對順利。
但是,海爾、華為等高爾、華為等高科技企業(yè),內(nèi)部集研發(fā)、研發(fā)、制造、市場拓展、營銷等多種工作類別于一身,這些類別中的每一個,都有很強的專業(yè)深度,就像一個深谷,進入后,員工通常很難再跳出來。
華為曾經(jīng)開展過一個戰(zhàn)略預(yù)備團隊項目,試圖將R&D員工送到市場第一線進行市場拓展,以增加市場人員對產(chǎn)品的專業(yè)理解,更準確地識別市場機會。為了鼓勵這種變化,公司對愿意主動去市場第一線的員工進行了連續(xù)三級破格提拔,并對他們進行了為期兩周的戰(zhàn)略預(yù)備團隊培訓(xùn)。但是戰(zhàn)略預(yù)備團隊實施兩年后,效果很小,大量R&D員工無法適應(yīng)前線的市場工作,紛紛在前線死亡。很多員工嘲諷道:本來是幫一線叫炮火,最后很多人變成了炮灰。
由此可見,跨域能力的轉(zhuǎn)變并不容易。因此,當一些美國公司決定從一個戰(zhàn)略方向調(diào)整到另一個方向時,他們最常用的方法是先解雇員工,然后再招聘新員工。俗稱換鳥,解雇沒有新能力的老員工,離開崗位給有新能力的新員工。這是一種讓企業(yè)在短時間內(nèi)快速擁有新能力的方式。
3.給員工20%的自由培訓(xùn)時間。
企業(yè)公司員工福利平臺會突然經(jīng)歷什么樣的危機,很難預(yù)料。這次疫情告訴我們,企業(yè)要想長盛不衰,平時不能只關(guān)注單一業(yè)務(wù)。如果財務(wù)狀況允許,總要安排一些完全不同的閑散業(yè)務(wù),就像下棋要安排閑子一樣,允許有一定的能力冗余。比如這一次,所有的電商平臺都受到了疫情的打擊,阿里巴巴也不例外。但在此期間,企業(yè)不得不打開在線辦公模式,讓阿里巴巴的釘釘在線辦公平臺瞬間火起來,阿里變得安全。今天泛員網(wǎng)將討論企業(yè)應(yīng)該做什么。
讓員工有一定的自由時間培養(yǎng)工作之外看似與當前工作無關(guān)的其他能力。一旦企業(yè)公司員工福利平臺遇到黑暗時刻,這部分看似無關(guān)的員工可以讓企業(yè)在需要能力轉(zhuǎn)型時立即招聘。比如谷歌公司在內(nèi)部實行20%自由時間制度,在谷歌20年的發(fā)展歷史中發(fā)揮了重要作用,孕育了谷歌、谷歌、谷歌、谷歌等知名產(chǎn)品。
另外,以創(chuàng)新聞名的3M公司,內(nèi)部也給員工15%的自由時間,員工可以在這15%的自由時間內(nèi),做任何他感興趣的事情,公司都不會受到限制。就是通過這種機制,3M在內(nèi)部孵化了很多創(chuàng)新,3M在中國每年有超過1/3的銷售收入來自近5年來開發(fā)的新產(chǎn)品。
自由時間的做法可能會浪費一定的資源,但會大大調(diào)動員工的工作積極性,使員工的能力更加多樣化,增強組織的彈性,使企業(yè)公司員工福利平臺在能力轉(zhuǎn)型過程中有成功的火焰,使員工的能力轉(zhuǎn)型更加容易。
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