前幾日，在馬云爸爸的訪談錄里見到一句那樣的優(yōu)秀人才應用體制：“即便 企業(yè)要閉店了，因為我決不允許從外邊招一個傘兵來出任企業(yè)的CEO”。馬云爸爸不僅說到，并且還把這個要求寫到企業(yè)的規(guī)章制度內，由此可見馬云爸爸對培育人才的信心。說到這兒，大伙兒很有可能要說： “挖墻腳”究竟有哪些不太好?別著急，下邊一點點對你說。

【1】期待太高。公司對挖來的優(yōu)秀人才通常期待值很高，期待挖來的優(yōu)秀人才能短時間出考試成績，結果挖來的優(yōu)秀人才，通常必須一段時間的融入和磨合期，才可以尋找著力點，假如挖來的優(yōu)秀人才撐不住工作壓力，略微那麼一點心浮氣躁，結果輸出的使用價值將并不是公司所要想的，造成 急切更改，否認了主導產品的以往，也否認了公司目前的成功案例。

【2】截了目前員工的升職之途。挖來的工作人員工資通常比在職人員的工作人員薪水高數(shù)倍。另外也斷開了目前員工的升職之途，進而無形之中消除了目前職工的主動性，結果任職的職工再說個暗地里不負荷率，老總才叫“偷雞不成蝕把米”。

【3】好高騖遠。挖來的優(yōu)秀人才為了更好地反映自身高人一籌，通常擅于侃侃而談，談哪些發(fā)展趨勢方案、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。結果實際操作起來是好高騖遠，壓根并不是公司所要想的能實行、能解決困難、可帶精英團隊發(fā)展趨勢的人。

【4】文化藝術不配對。挖來的人才思想、個人行為、價值觀念必須長期的磨合期才可以與公司配對，乃至挖來的優(yōu)秀人才成功案例已不宜現(xiàn)公司發(fā)展或社會發(fā)展必須，結果產生目前的公司文化與挖來的優(yōu)秀人才價值觀念差別巨大，難以配對更不要說結合。

總而言之，“挖墻腳”比不上“以養(yǎng)”，除開阿里巴巴的馬云爸爸，格力空調、寶潔公司的CEO和高層住宅管理人員都是以中高層一步步塑造起來的，套入格力董明珠的一句話“格力集團的取得成功并不是靠高薪職位挖墻腳，只是取得成功以后漸漸地塑造起來的”。