仍在為制訂績效考評指標(biāo)值頭痛嗎，這一方式 幫你輕輕松松拿下

一家企業(yè)老總提前準(zhǔn)備在企業(yè)內(nèi)執(zhí)行績效考評，并將此項(xiàng)工作中交到了人事部。人事部接著便逐漸機(jī)構(gòu)每個(gè)部門制訂本單位績效指標(biāo)，并規(guī)定了進(jìn)行時(shí)間。時(shí)間一到，各業(yè)務(wù)經(jīng)理將本單位全部職位的績效指標(biāo)遞交到人事部。但是人力資源管理主管在看了各單位遞交的指標(biāo)值后，發(fā)覺了那樣一個(gè)難題：不僅一個(gè)單位存有業(yè)務(wù)經(jīng)理的若干項(xiàng)指標(biāo)值兩者之間屬下的多個(gè)指標(biāo)值徹底一樣的狀況。這讓人力資源管理主管煩惱了，各個(gè)部門指標(biāo)值徹底一樣顯而易見是不科學(xué)的。這表明業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有對本身指標(biāo)值開展有效地溶解，僅僅簡易地將自身的指標(biāo)值甩給了下邊。

這一實(shí)例是大部分企業(yè)都是會碰到的。其難題取決于：人事部僅僅簡易地機(jī)構(gòu)了各單位制訂績效指標(biāo)，卻沒有對各業(yè)務(wù)經(jīng)理學(xué)習(xí)培訓(xùn)制訂指標(biāo)值的方式 專用工具，業(yè)務(wù)經(jīng)理也不清楚該怎樣溶解指標(biāo)值。那麼企業(yè)的HR在應(yīng)對這種難題時(shí)該怎樣做呢?有什么方法協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理對績效指標(biāo)開展合理溶解，使指標(biāo)值中間具備科學(xué)研究的邏輯關(guān)系，進(jìn)而清楚指標(biāo)值中間的多元性呢?下邊大家就跟大伙兒共享一種績效指標(biāo)的溶解方式 。

事實(shí)上非是全部的指標(biāo)值都具備確立的會計(jì)測算關(guān)聯(lián)，許多指標(biāo)值間是有一些聯(lián)絡(luò)的，但沒有辦法用公式去主要表現(xiàn)。通常一個(gè)指標(biāo)值轉(zhuǎn)變 是伴隨著另一個(gè)指標(biāo)值轉(zhuǎn)變 而造成的，這個(gè)時(shí)候大家就需要用重要取得成功因素分析法。最先找到重要取得成功要素，隨后提煉出成考量指標(biāo)值。這里邊的難題并不是第一次找首要條件，只是堅(jiān)持不懈向下開展二級、三級乃至四級的各種因素，持續(xù)找尋關(guān)聯(lián)。舉個(gè)事例，一家電力工程公司的安全性管理方面在不一樣的單位里擁有不一樣的重要取得成功要素。調(diào)度中心充分發(fā)揮著生產(chǎn)調(diào)度運(yùn)作、電力網(wǎng)維護(hù)、生產(chǎn)調(diào)度自動化技術(shù)、通信管理四項(xiàng)工作職責(zé)，也就是該單位的四個(gè)重要取得成功要素。對每一個(gè)要素開展提煉出就可以獲得“生產(chǎn)調(diào)度事故責(zé)任產(chǎn)品數(shù)量”、“維護(hù)時(shí)間常數(shù)測算準(zhǔn)確率”、“生產(chǎn)調(diào)度保護(hù)裝置恰當(dāng)姿勢率”、“通信保障率”這種指標(biāo)值。隨后然后溶解，把生產(chǎn)調(diào)度事故責(zé)任產(chǎn)品數(shù)量溶解出科學(xué)安排運(yùn)作和標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)調(diào)度實(shí)際操作這兩個(gè)要素，相對應(yīng)的指標(biāo)值是“錯(cuò)漏頻次”與“實(shí)際操作達(dá)標(biāo)率”。把通信保障率溶解出通暢自動化技術(shù)安全通道和通暢生產(chǎn)調(diào)度安全通道2個(gè)要素，相對應(yīng)的指標(biāo)值是“安全通道終斷時(shí)間”與“通訊中斷時(shí)間”。再次這般，大家還可以然后尋找三級、四級的考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這種流程不僅能夠協(xié)助大家完成指標(biāo)值溶解的目地，另外也是對工作流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)的細(xì)膩整理，而這剛好便是在企業(yè)實(shí)行績效考核管理工作要求。

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