英國經濟師羅賓斯（Robbins.S.P.）研究表明：人生的價值=人力資源×工作積極性×專業(yè)能力。換句話說：一個人要是沒有工作積極性，那麼他的價值便是零。比爾？比爾蓋茨曾經說過：“每日清晨醒來時，一想起所擔任的作業(yè)和所研發(fā)的技術性可能給人們日常生活提供的很大危害和轉變，我便會極其激動和興奮?！焙怅U釋了他對作業(yè)的熱情，在他來看，一個杰出的員工，最重要的個人素質是對作業(yè)的熱情，而不是工作能力、義務以及他（盡管他們也必不可少）。他的這類核心理念已變成微軟公司文化藝術的關鍵，像根基一樣讓微軟公司帝國在IT全球傲視天下。

boss直聘開展過有關“工作積極性”的初入職場調研，資料顯示：僅有2.5%的被訪者表明能時時刻刻維持工作積極性，達到97.5%的職業(yè)人都是在多多少少地遭遇工作積極性外流的情況。如此震驚的調查報告，讓企業(yè)管理人員意識到維持和激起員工工作積極性的重要程度和迫切性，而針對擔負人力資源管理與監(jiān)管的HR們，怎樣維持和激起員工的工作積極性也變成現代化管理方法的一個難點。依據在公司的人力資源管理社會經驗，融合一些調查機構的統計數據，發(fā)覺員工的工作積極性與該員工在一個企業(yè)的工作年限有非常立即的聯絡，員工的工作積極性在新員工入職一年內、一至三年、三至五年、五至八年、八年以上這五個環(huán)節(jié)的大小水平均不同樣，每一個環(huán)節(jié)危害熱情的要素都不同樣，必須有目的性的采取有效方式和對策。

一年內

新員工入職一年之內的員工絕大部分狀況下都可以維持較高的工作積極性，對作業(yè)的神秘感和運行狀態(tài)都比較好。也是有極個別員工存有“一年見到老”的念頭，因對工作中沒有興趣愛好和自信心而太早的失去了工作積極性。針對這類極個別的員工，HR的主要職責是關心員工與職位的匹配度，確保員工專業(yè)知識和工作能力合乎崗位要求，有愛好和自信心擔負做好本職工作，確立員工發(fā)展趨勢的基本。與此同時，創(chuàng)建和實行職業(yè)發(fā)展管理體系，使員工有明晰的未來發(fā)展的空間和職業(yè)發(fā)展目標。這一對策一樣適用之后各環(huán)節(jié)，是維持和激起員工工作積極性的前提和前提條件。

一至三年

一般情形下，員工在工作中一年后逐漸慢慢缺失工作積極性，尤其是2年后是一個非常突出的分界點，絕大多數員工在工作中2年后，經歷了絕大多數工作職責，了解了絕大多數工作內容和方式，人際交往和工作經歷均已完善，進而造成“低效率”或是“壓根不太喜歡現階段的工作中”的念頭，較高的點評自身在機構中的功效和使用價值，覺得自已是單位的“主心骨”，離去他機構和精英團隊就沒法正常的運作。這類員工常常會明確提出對薪酬的不滿意，宣稱工作職責沒有趣味性。

HR在這個時期的工作重點是建立和完善科學合理的績效評估管理體系，根據評定管理體系針對這類員工的銷售業(yè)績開展恰當的點評，毫無疑問員工的考試成績，獎賞員工的奉獻，強調不夠和勤奮方位，正確引導員工正確對待自身的使用價值。與此同時，正確引導員工的立即領導在工作上重點關注員工的工作質量和質量，標準化、嚴格要求，讓員工見到本身的差別，確立工作中的趣味性。

三至五年

工作中三至五年員工的廣泛覺得：兩點一線的日常生活，隨手的工作中，了解的朋友，遠不如物價飛漲速率的漲薪力度，扁平化設計的公司組織結構預兆著非常渺小的晉升機遇。殊不知，面前這一份工作中還算平穩(wěn)，工資說到底有多少說少許多，在一潭溫開水里做著循規(guī)蹈矩的小青蛙，內內心想更改的想法卻隔三差五地洶涌。所說的工作中“5年之癢”便是在這個環(huán)節(jié)發(fā)生，胡思亂想，想更改當前情況但又欠缺膽量。造成工作積極性被打磨掉的緣故多歸因于三點：一是了解了所有工作能力，感覺現階段工作中欠缺趣味性；二是感嘆自身沒有提升的可能和室內空間；三是沒法認可領導的管理方式，但又不能更改。

維持和激起這一環(huán)節(jié)員工的工作積極性可從四個方面下手：一是采用讓員工干預最新項目、換崗、部門協作協作等方法，觸碰到最新鮮的工作職責；二是立即見到員工的考試成績，適度開展崗位升職；三是運用高效的培圳體制提高員工的核心競爭力，并提高員工的信任感和認同感；四是適度關心其立即領導的領導方式，發(fā)現問題并目的性的正確引導和處理。

特別注意的是，這一時期的員工工作積極性相對而言是最大和最平穩(wěn)的，假如采用的辦法和方法立即恰當，有很多人要發(fā)生一個工作積極性充沛的小高峰時段。

五至八年

這一時期的員工是工作中的一個采摘期，也是一個金子大轉折。通過了“五年之癢”后，觀念情況早已相對穩(wěn)定，對機構和作業(yè)的了解和對結構的奉獻使許多人變成業(yè)務流程技術骨干和管理方法中堅。假如公司缺少職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和上漲室內空間，薪酬水平又小于銷售市場價格，這種恰逢“當打之年”的杰出員工便會造成“投入遠高于獲得”的埋怨心態(tài)，工作積極性也隨著消散。

針對這一時期的員工，維持和激起其工作積極性的要點是“毫無疑問和稱贊”及其“受權室內空間”。便是對其工作成績多予以一定和稱贊，并適度受權，讓其有非常大的監(jiān)管室內空間。

八年以上

工作年限在8年以上的老員工對做好本職工作早已完全熟識，人際交往和機構狀況也了然于胸，與領導早已構建了比較牢固的關聯，對機構也比別的員工擁有更濃厚的情感，針對工作中大量的是義務而不是熱情。這種老員工們時常會把“過河拆橋”掛在嘴上，一旦當公司方或是企業(yè)高層住宅產生大振蕩，便會“心寒掉半拉”，更不要說熱情的存有。

HR針對這一環(huán)節(jié)員工的首要方法有三層面：一是給與它們充足的重視，在關鍵或莊重的場所充分肯定她們對結構的奉獻；二是充足的受權，讓她們有很大的監(jiān)管室內空間；三是制訂和實行長期性福利現行政策，使老員工們后顧安心。

來源：《人力資源管理》