網絡時代，公司中間的市場競爭變化為商業(yè)運營模式和優(yōu)秀人才鼓勵方式的爭奪。而應對慘忍的“窩居”工作壓力，以獎勵金和提變成支撐點的傳統(tǒng)式優(yōu)秀人才鼓勵方式看起來愈來愈困乏。分析優(yōu)秀人才鼓勵的最高境界，尋找高效率的長期性優(yōu)秀人才鼓勵方式，把握好吸引住、保存關鍵技術骨干的“熟度”，乃公司完成跨越式發(fā)展的第一推動力。

做為一個深受異議的關鍵優(yōu)秀人才鼓勵專用工具，員工持股計劃一直牽引帶著大家的視野。提到員工持股計劃的威勢，能夠非常容易地想起百度搜索、阿里所刮起的員工持股計劃“造富健身運動”，及其華為公司員工持倉所詮釋的“土狼熱血傳奇”；而回望員工持股計劃的外傷，能夠想起2008年管理層團體離職TX所引起的躁動，及其伊利牛奶員工持股計劃預虧所引起的社會發(fā)展大討論。

員工持股計劃的生死諜變

根據處理公司使用權與承包權分離出來所造成的授權委托-代理問題，員工持股計劃于二十世紀30年代在國外問世。以后伴隨著人力資源基礎理論的發(fā)展趨勢完善，二十世紀50年代員工持股計劃在硅谷生根發(fā)芽。到二十世紀90年代末，美國有45%的上市企業(yè)執(zhí)行了員工持股計劃。接著，員工持股計劃的威勢在南美洲、歐洲地區(qū)、亞洲地區(qū)快速散播起來，打開了新科技企業(yè)的新鼓勵時期。

在我國，員工持股計劃的觀念能夠上溯清朝山西票號的“身股制”，但在1999年以前，員工持股計劃一直處在探索環(huán)節(jié)。1999年10月，曾任證監(jiān)會現任主席的周正慶發(fā)布有關“在新科技上市企業(yè)中能夠實施個股申購權”的發(fā)言，宣布打開了員工持股計劃的序幕。2005年底-2007年10月中下旬，我國邁入百年一遇的牛市，員工持股計劃在上市企業(yè)中蓬勃發(fā)展，千萬富翁、千萬富豪、億萬富豪大批量生產制造。

2008年，股票市場不景氣得不忍直視，員工持股計劃這副充斥著吸引力的“金手拷”成長變成名存實亡的“電鍍金手拷”，包含寶鋼股份以內的30多家上市企業(yè)迫不得已停止員工持股計劃方案。應對員工持股計劃的大規(guī)?！靶‘a”，再加上管理層團體離職TX所產生的外傷，可交換債券及其眾多的股民都將惱怒的情緒宣泄到員工持股計劃的身上。一時間，有關員工持股計劃在我國水土不服情況的觀點充溢了各種財經媒體。

成也員工持股計劃，敗也員工持股計劃。針對公司而言，假如抵觸員工持股計劃，終將危害到公司關鍵優(yōu)秀人才的工作主動性，也不符公司長久發(fā)展趨勢的必須；而實行員工持股計劃，假若實際操作不合理，又非常容易拉高人工成本，發(fā)生不公平、股權糾紛等新難題。

那麼，應對這把雙刃刀，公司該怎樣選擇？小編認為，員工持股計劃往往引起很多讓人出乎意料的負面影響，其重點在于大家沒有恰當掌握員工持股計劃的精粹，以致于員工持股計劃在執(zhí)行中蛻化變質。揮動員工持股計劃之刃一往無前，必須在對公司發(fā)展環(huán)節(jié)和管理方法主題風格開展科學研究確診的基本上，深入理解員工持股計劃的“三重境界”。

第一重人生境界：標準薪酬管理體系

中國公司的壽命短是讓人唏噓不已的，據調查，中國公司的人均壽命約為三年。中國公司往往逃不過“各領風騷兩三年”的命運，縱使有商業(yè)運營模式的移位和市場需求的慘忍，但從優(yōu)秀人才鼓勵的視角看來，中國公司的壽命短取決于其欠缺長期性激勵制度。自主創(chuàng)業(yè)的神秘感之后，權益爭奪快速替代艱苦奮斗精神變成公司更為繁雜的難題，在這類狀況下，員工的工作積極性只有湊合維持1-三年。

鼓勵一個精英團隊進行一個新項目并不會太難，根據高薪水、高抽成、高獎勵金就可以輕輕松松拿下。可是，要鼓勵一個精英團隊為造就一番工作而犧牲則十分不容易，由于短期內鼓勵專用工具的鼓勵實際效果會伴隨著時間的變化而快速衰減系數。從這一點而言，欠缺長期性激勵制度的公司與其說在開公司，不如說是是在進行一個實際的新項目更加切合。因此 ，公司的壽命短是無可避免的。

處理優(yōu)秀人才鼓勵難點，員工持股計劃的引進必不可少。尤其是針對高端人才而言，薪水、獎勵金、抽成等相對性“靜態(tài)數據”的短期內薪酬要素毫無疑問是欠缺誘惑力的。同樣，順著“管控靜態(tài)數據總數”那樣的構思也不太可能解決目前深受異議的“管理層薪酬難點”。較為聰明的做法是在關鍵優(yōu)秀人才的薪酬構造上下功夫，適度引入員工持股計劃。

有別于薪水和獎勵金，員工持股計劃的實行完成了公司權益與員工個人得失的合理關聯，員工從“薪酬的處于被動接受者”轉化成了“薪酬的實施者”。本人越勤奮，所持股份所意味著的使用價值越大高；而至關重要的是，員工在拉漲股權價值的與此同時也帶動了公司總體業(yè)績考核的提高。

在公司的成長階段中，“差價式”股份激勵制度的殺傷力猛得令人震驚。做為當今社會最杰出的企業(yè)之一，微軟公司的興起并并不是由于技術性、運勢和人際交往，只是歸功于個股期權這類“差價式”鼓勵專用工具的極大驅動力。阿里往往可以變成互聯網的熱血傳奇，關鍵緣故之一就取決于馬云爸爸對員工持股計劃的深刻領會和適當應用。由于馬云爸爸相信，僅有股權分散，“別的公司股東和員工才更有信心和拼勁”。