內(nèi)部競聘有別于外界招騁，不管全過程或是結果都將在認同感、員工關聯(lián)和工作績效考核，乃至公司社會發(fā)展品牌形象等方面，對以立即參加者為關鍵的群體（含機構之外的）造成長遠的危害，這類危害是積極主動或是消沉的，在于這次競選是優(yōu)秀人才使出的演出舞臺或是良莠不齊的泥壇。

要讓競選這把雙刃刀光芒盡展又不容易傾落九霄，有兩個難題務必處理好：一是身心健康正臉的競選自然環(huán)境；二是怎樣妥當看待落榜的競選者。

機構里一切一個崗位都應當有確立實際、可被客觀性度量的基本上就職標準和擔任規(guī)范，僅有當合格的侯選人總數(shù)超過可供崗位總數(shù)時，競選才算是必須的，由于機構必須挑選出相同條件下下會做到更領導者的精銳。當二者總數(shù)相同時，要做的是績效考核管理；當二者總數(shù)下跌時，要做的是外界招騁，都不宜推行競選。

僅有兩大類職位適用競選：增加的或者侯選人并未出任的，選撥規(guī)范也務必高過該職位設置的基本上就職標準。下列二種競選是終究造成消沉不良影響的：一是讓一個人參與其已出任職位的競選，二是事前未設置就職標準，徹底憑團體評定決策競選結果。

第一種情況涉及到一個至關重要的問題：原任職者是不是擔任？擔任，那為何要競選？不稱職，那為何還使他參與？假如回答不了，就表明一件事：這次競選是實實在在的企業(yè)政冶風波，假如處理不當之處，機構也有很有可能因而擔負法律糾紛。

第二種情況是把機構引向高人力資源管理風險性的黑火。評判者的工作能力、素養(yǎng)及對競選的角度決策了他執(zhí)行客觀性點評的工作能力。一個老板對業(yè)務經(jīng)理侯選人的點評很可能和一個員工的點評是徹底不一樣的，因而，在競選逐漸以前明確侯選人的基本上標準門坎、決策哪些人合適給這一職位網(wǎng)絡投票，哪些人不宜，及其對不一樣評判者的得分設置權重值十分必要。

是不是有工作能力避免競聘上崗的背后買賣將決策競選是不是公布、公平公正和公平。電視連續(xù)劇《中國式離婚》中，醫(yī)術精湛的男主在技術職稱之戰(zhàn)里敗給了擅于背后買賣的同事，盡管是電視連續(xù)劇，但這里邊體現(xiàn)的思維方式或是非常值得當心的。

假定競選在以上各層面都無懈，那麼怎樣妥當看待和協(xié)助落選者便是另一種大學問了。競選雖然慘忍，但可以參加的就一定是優(yōu)秀人才，因此落選者也須留意保存和適度應用。

在伊麗莎白斯旺-韋爾奇宣布通告杰弗里-伊梅爾特將接任帥印前，他遠道而來乘飛機到勒布朗詹姆斯-麥克風內(nèi)尼的家中對他坦誠客觀事實，并對其在GE的奉獻給與贊揚和毫無疑問，表明企業(yè)對他有不一樣的希望。雖然麥克風內(nèi)尼最終或是來到空客，但那就是另一回事，韋爾奇的作法依然非常值得仿效。而空客在迎來麥克風內(nèi)尼這名外來者時，也一樣再三考慮到了對在企業(yè)CEO最后侯選人名冊中占據(jù)一席之地的商業(yè)飛機場模塊負責人萊納-穆拉利和融合防護系統(tǒng)模塊負責人勒布朗詹姆斯-埃爾伯的挽回對策。

因而，小編對執(zhí)行競選企業(yè)的提議是：

第一，在方案執(zhí)行競選前，摸排企業(yè)組織和人力資源管理情況，理清重要優(yōu)秀人才的發(fā)展規(guī)劃和心理需求，明確競選職位的就職標準、侯選人范疇和選撥規(guī)范，防止累死累活電影導演一場風波；

第二，接任或接任方案早于競選方案越馬，理性的機構應當在決策執(zhí)行競選時，就搞好喪失二號優(yōu)秀人才的一切提前準備，防止很有可能的人力資源管理真空泵風險性；

第三，在公布公布結果以前，由競選崗位的上級領導與落選者獨立溝通交流，告之結果，對其銷售業(yè)績給與公平客觀性的點評和毫無疑問；

第四，在公布公布并慶賀獲勝者時，表明實際原因，也一并謝謝落選者的投入，與此同時公然反復以上內(nèi)容；

第五，HR積極溝通交流落選者，幫助他的職業(yè)發(fā)展再整體規(guī)劃和心理調(diào)適，平穩(wěn)人才隊伍，竭盡全力防止員工流失；

第六，由競選崗位的上級領導帶頭，HR幫助，快速為落榜競選者給予新的趣味性新項目，給與受權，幫助其達到最佳狀態(tài)；

第七，假如獲勝者和落選者迫不得已再次同室相處，就需要有目的正確引導獲勝者放寬容大度，充分發(fā)揮和重視另一方的優(yōu)點，正確引導落選者了解到本身的必要性。