許多 公司喜愛在外面招騁管理層，而不是內部提高，為什么呢？有些人說，外界招騁回家的人，工作能力更強，素養(yǎng)高些，也有些人說，外界招騁回家的人更有責任感，不論是哪種狀況，外界招騁管理層都有好有壞。

實例：某美容公司在發(fā)展趨勢發(fā)展期，業(yè)務流程獲得快速的發(fā)展趨勢，2個追隨老總奪天下老員工也都升上主管等級，在公司發(fā)展到第五個年分后，企業(yè)現(xiàn)已進步的到五百人，退役拓展較快，因此公司老總想起了招騁管理層來領著公司發(fā)展，他找了了下，感覺追隨自身奪天下的老員工也沒有做公司副總及其經理的工作能力，因此他決策在外面找了管理層領著公司發(fā)展。老總的這一個決策，讓倆位追隨老總奪天下的老員工擁有怨恨，這倆位老員工覺得自已是企業(yè)較有工作經歷的老員工，乃至有一位老員工自我推薦做副總?？墒鞘艿搅死峡偟幕亟^。最終老總不管不顧倆位老員工的念頭，就立即招騁了經理和副總管理顧問公司，因為老員工帶上怨恨，當倆位管理層上臺后，倆位老員工以元勛自詡，和倆位管理層對著干，倆位管理層也不是方外之人，最終工作制服了她們。倆位老員工憤然離開企業(yè)。該老總一下子沒有了左手和右手。

剖析：從以上實例由此可見，抵達管理層也很容易有風險性。一家公司是不是合適抵達管理層，即然從公司本身狀況考慮，也需要考量抵達管理層的利弊。

外界招騁管理層的緣故有什么？

1、 公司發(fā)展到一定水平，必須 更專業(yè)的的專業(yè)管理人才管理顧問公司，促進企業(yè)進一步發(fā)展趨勢。

2、 抵達管理層有益于公司引入新生力量，讓老舊的運行體制做一次轉型。

3、 抵達管理層能夠 再次對公司開展新一輪的整頓和管理方法。

公司抵達管理層和內部招聘各有利弊

第一， 內部提高有局限性 企業(yè)自身在進步的全過程,低一層的員工假如要晉升,務必是在企業(yè)相對穩(wěn)定的員工那樣他的思維會跟企業(yè)的觀念同歩, 那樣假如不斷上漲了給企業(yè)產生不上這一崗位必須的一些物品

第二， 外界人才招聘會帶這一企業(yè)都沒有的物品 例如工作經驗 例如觀念 例如規(guī)章制度 例如文化藝術這些

因此 如果是發(fā)展趨勢中的企業(yè) 毫無疑問是以外邊招騁一個管理層會比從企業(yè)內部培訓出去的管理層要強勁,如果是一個完善的企業(yè),領域的著名企業(yè)將會從企業(yè)內部培訓要愈發(fā)融入本企業(yè),

假如企業(yè)內部具備優(yōu)良自學能力，有人才資源方案，當工作發(fā)展趨勢，新的市場機遇發(fā)生，新的策略必須有繼任者的情況下，工作人員還可以對接好?？墒?，假如企業(yè)內部沒有造血機能，沒有一個優(yōu)良的步驟，很有可能會后繼無人，銷售市場機遇產生的過程中不太可能等候，務必選用獵頭公司迅速的及時，這就是外界招騁，不好說哪一個好。

即便公司有優(yōu)良的機構造血機能，有非常不錯的培圳體制能夠 迅速造就一些高級人才，為將來的工作發(fā)展趨勢貯備許多 優(yōu)秀人才，但也是風險性非常大的事。這就等同于庫存商品，他們的價值蠻高，可是你的投入產出率是不行的，維持三天能夠 ，但維持兩三年成本費是很高的，并且這一優(yōu)秀人才是不可以貯備的，他要還有機會把使用價值反映出去，所以說要用供應鏈管理式的策略去處理。

公司也需要考慮到外界風險性的可變性。所有依靠外界“傘兵”也有什么問題，引入的優(yōu)秀人才對公司文化的認同是不是充足？過度依靠聘請也很有可能增加高級人才“水土不服情況”的風險性，從而干擾其工作的發(fā)展趨勢。較為平衡的作法是兩條腿走路，例如，人力資源管理整體規(guī)劃領域的公司要求是十個業(yè)務部經理，能夠 只做五個內部塑造，也有五個是聘請，兩條腿走路，可能是較為穩(wěn)定的作法。