養(yǎng)人難在哪里？

在某種程度上，企業(yè)員工福利平臺養(yǎng)人就是培養(yǎng)競爭對手。為什么師傅教徒弟通常留一只手？因為徒弟出師后一般都會從事同樣的行業(yè)。一個經理會擔心自己培養(yǎng)的下屬是否會取代自己。那些有很強權力的企業(yè)家把接班人當成潛在的敵人，甚至自己的孩子。默多克和雷石東80多歲還堅持不退休。他們是強者，但不是智者。只有智者才能放下而不是貪婪(貪婪，貪婪，貪婪當前的便利和效率)，比如施振榮和印度Infosys的創(chuàng)始人穆爾蒂，他們很早就規(guī)劃了自己的退休時間，后者還規(guī)定公司高管必須在60歲退休。首富比爾蓋茨剛知道命運，退休更令人欽佩。

造成企業(yè)員工福利平臺不愿意養(yǎng)人的更大障礙是企業(yè)家思維的局限性。企業(yè)家害怕授權能力不足的人會給企業(yè)帶來風險，所以他們自己把握一切。但振榮認為授權有風險，但不授權的風險更大。授權可能會讓公司失敗，但不授權，事情忙不過來，讓自己累死。

施振榮在分析為什么很多創(chuàng)業(yè)者抱怨找接班人，交棒困難的時候，談到了這兩個障礙。一方面，他的性格很符合柯林斯所說的第五級經理人——內斂、溫和，同時也很堅持，把公司的利益放在第一位。另一方面，他的思維、策略和做法與彼得·圣吉所推崇的管理理念和方法非常一致:對人的積極評價、對愿景的重視、對事物的系統(tǒng)而不是對事物之間的聯系等。

事實上，還有另外一個原因，施振榮做到了，但是他沒有提出——養(yǎng)人不僅對創(chuàng)業(yè)者有很高的要求，而且對整個組織也有很高的要求。養(yǎng)人是一個系統(tǒng)過程，需要企業(yè)員工福利平臺組織在企業(yè)文化、制度設計、愿景等方面做出大量的努力和調整。一個成功實現養(yǎng)人的組織必然會給組織增加非常積極的成分，包括員工與領導、員工與組織的信任、承諾和良好的企業(yè)文化。