在企業(yè)公司福利平臺(tái)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡為員工設(shè)定明確的日程和目標(biāo)，甚至為員工安排超負(fù)荷的工作量，這被稱為物盡其用。然而，這種控制和命令的員工管理方法往往取得相反的效果。

我們已經(jīng)從管理轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在我們必須超越領(lǐng)導(dǎo)，轉(zhuǎn)向啟發(fā)和激勵(lì)。許多經(jīng)理會(huì)覺(jué)得我們的心很累。然而，理論上，這些領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變實(shí)際上是為了減輕管理者的負(fù)擔(dān)。為什么人們經(jīng)常談?wù)撟兩?/p>

組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)創(chuàng)始人、麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院高級(jí)講師奧托教授認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一種系統(tǒng)感知和塑造未來(lái)的能力，領(lǐng)導(dǎo)必須幫助人們接近激發(fā)靈感、直覺(jué)和想象力的來(lái)源。他在這篇文章中講述了一個(gè)關(guān)于彼得·圣吉的故事，也就是說(shuō)，他想啟發(fā)我們:特意留白的畫(huà)布可能會(huì)畫(huà)出更多的風(fēng)景。

管理是把事情做好，領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)造和培育事情的大環(huán)境——肥沃的共同基礎(chǔ)和土壤。

一開(kāi)始，領(lǐng)導(dǎo)采取了指導(dǎo)方法：命令和控制。為動(dòng)員和指導(dǎo)整個(gè)公司，他們?cè)O(shè)定了明確的日程和目標(biāo)。

雖然沒(méi)有人說(shuō)這種領(lǐng)導(dǎo)類型已經(jīng)過(guò)時(shí)了，但有一點(diǎn)越來(lái)越清楚:在復(fù)雜、動(dòng)蕩、不穩(wěn)定的工作環(huán)境中，成功需要的不止這些。當(dāng)最重要的目的、目標(biāo)、問(wèn)題和機(jī)會(huì)無(wú)法預(yù)測(cè)，只能隨著時(shí)間逐漸生成時(shí)，如何命令和控制？

因此，許多組織專家更加關(guān)注當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)方式和過(guò)程，激勵(lì)參與和學(xué)習(xí)。比如湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼普及了行走管理的原則。第二階段，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)設(shè)定目標(biāo)和方向，平衡整個(gè)組織的參與。

在我們現(xiàn)在的第三階段，注的管理輪的內(nèi)環(huán)需要?jiǎng)?chuàng)造內(nèi)在條件，鼓勵(lì)個(gè)人和集體從不同的地方開(kāi)始行動(dòng)。

正如盛世長(zhǎng)城廣告公司(Saatchi&Saatchi)的凱文·羅伯特(KevinRobert)所說(shuō)，我們已經(jīng)從管理轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在我們必須超越領(lǐng)導(dǎo)，轉(zhuǎn)向激勵(lì)。

21世紀(jì)，公司福利平臺(tái)組織必須通過(guò)創(chuàng)造內(nèi)在條件和釋放員工的力量來(lái)獲得最高績(jī)效。換句話說(shuō)，不是公司福利平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)或管理他們，而是共同激勵(lì)他們。

01空白畫(huà)布。

如果高績(jī)效組織想要進(jìn)一步發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須將注意力從過(guò)程轉(zhuǎn)移到空白畫(huà)布。他們必須幫助人們接近靈感、直覺(jué)和想象力的來(lái)源。

就像站在空白畫(huà)布之前的藝術(shù)家一樣，當(dāng)今商業(yè)環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備改變組織的能力，這樣他們的員工才能在個(gè)人和集體層面上感知和清楚地描述他們正在產(chǎn)生的未來(lái)。

有一次，我問(wèn)一個(gè)電信行業(yè)最成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他的領(lǐng)導(dǎo)工作的本質(zhì)是什么。她回答:我的職責(zé)是啟動(dòng)變革，目的是當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)在我們快速變化的商業(yè)環(huán)境中時(shí)，我的團(tuán)隊(duì)可以感知和把握它們。

但你也許會(huì)說(shuō)，空白畫(huà)布太不完整了！

是的，它不完整，這就是它的本質(zhì)。

我第一次意識(shí)到這種不完整性是在加入位于波士頓附近坎布里奇鎮(zhèn)的麻省理工學(xué)院組織學(xué)習(xí)中心時(shí)。

那時(shí)，我坐在一大群聽(tīng)眾中間，聽(tīng)彼得·圣吉的報(bào)道。我注意到，人們被圣吉的演講所吸引。

圣吉沒(méi)有宣讀帶有主觀假設(shè)、重點(diǎn)和結(jié)論的演講稿，他的演講不僅簡(jiǎn)單，而且不同。演講似乎在有機(jī)地展開(kāi)，他好像只是在和我們說(shuō)話。

他創(chuàng)造了一個(gè)實(shí)時(shí)聯(lián)系，讓我們覺(jué)得隨著他的演示，我們也親自參與其中。與我熟悉的學(xué)術(shù)演講相比，他更像是在講故事。

習(xí)慣性的歐洲學(xué)術(shù)思想讓我對(duì)這種情況有點(diǎn)擔(dān)心，但我意識(shí)到，盡管并非人人都能感覺(jué)到，圣吉的確給我們展示了另一種感知的方式——讓我們聽(tīng)到不同的音樂(lè)。

我坐在那里想，圣吉的演講比古典藝術(shù)更像現(xiàn)代畫(huà)。他提供給我們的不是完整的畫(huà)面，而是像馬克·羅斯科(MarkRothko)這樣的作品，用簡(jiǎn)單的藍(lán)色復(fù)蓋畫(huà)布，像約翰·凱奇(JohnCage)這樣的音樂(lè)《4’33》休止了大型的管弦樂(lè)，有4分半的寂靜。

我想知道安靜對(duì)觀眾有什么影響。只涂藍(lán)色畫(huà)布會(huì)對(duì)觀眾產(chǎn)生什么影響？

現(xiàn)在我意識(shí)到圣吉的做法不僅簡(jiǎn)潔，演講的起源也完全不同，在那里他可以接近空白畫(huà)布。從那里，邀請(qǐng)聽(tīng)眾和他一起成為共同的創(chuàng)造者，這些聽(tīng)眾根據(jù)自己的意圖、經(jīng)驗(yàn)和觀念來(lái)說(shuō)明看到和聽(tīng)到的東西。

所以領(lǐng)導(dǎo)的真正藝術(shù)在于為，也在于不為。要有少說(shuō)的勇氣，引導(dǎo)集體注意力回歸源頭，打開(kāi)一扇全新的大門(mén)。

怎樣才能使團(tuán)隊(duì)和組織從不同的發(fā)源地運(yùn)作呢？有他們能到達(dá)的共同空間嗎？哪個(gè)集體領(lǐng)導(dǎo)能激活空白畫(huà)布的空間？

二是組織環(huán)境的共同進(jìn)化。

吉姆·柯林斯(JimColins)決定研究高業(yè)績(jī)公司。從1965年到1995年，他和他的團(tuán)隊(duì)在《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)排行榜上選出了1400多家公司。

每個(gè)公司的情況都是在這段時(shí)間的前15年表現(xiàn)平庸，在經(jīng)歷了蛻變之后，其業(yè)績(jī)至少超過(guò)了市場(chǎng)水平的3倍，而且至少保持了15年。

與類似行業(yè)、類似規(guī)模的企業(yè)相比，柯林斯認(rèn)識(shí)到了一個(gè)重要的影響因素——領(lǐng)導(dǎo)能力。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)能力是一種混合了謙遜個(gè)性和強(qiáng)烈專業(yè)意識(shí)的矛盾，柯林斯把它命名為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

它的特點(diǎn)包括善于觀察現(xiàn)實(shí)，當(dāng)公司在哪里能領(lǐng)先世界時(shí)，現(xiàn)實(shí)是毫不留情的；同時(shí)，他們也是沒(méi)有自我的，不謀小我的私利，一心一意為公司的卓越而犧牲自己的收益來(lái)?yè)Q取公司的收益；最后，他們必須愿意承擔(dān)不良后果的責(zé)任，并愿意將成就歸功于他人。

謙虛無(wú)私是集體領(lǐng)域向更高層次發(fā)展的前提。

自網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅以來(lái)，自我膨脹首席執(zhí)行官和他們的公司像柏林墻一樣倒塌。每個(gè)人似乎都同意我們迫切需要一種不同的、更負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅僅是商業(yè)領(lǐng)域，公共部門(mén)和市政領(lǐng)域。

眾所周知，有些個(gè)人、團(tuán)隊(duì)甚至是組織，在某個(gè)特定的時(shí)期，艾莉諾·羅施(EleanorRosch)被稱為原知(PrimaryKnowing)，可以用高質(zhì)量的艾莉諾·羅施(EleanorRosch)來(lái)運(yùn)行。但是，我們對(duì)如何使跨境系統(tǒng)也能在這種狀態(tài)下運(yùn)行知之甚少，更難談到如何長(zhǎng)期保持這種運(yùn)行。

事實(shí)上，公司福利平臺(tái)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)變化反映了經(jīng)濟(jì)環(huán)境的巨大變化。我們已經(jīng)從產(chǎn)品導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向服務(wù)導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在我們正在轉(zhuǎn)向經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和創(chuàng)新導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)。

正如你看到的，今天的大部分組織不是單一結(jié)構(gòu)，而是有三個(gè)領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域都按照不同的原則運(yùn)作。

在生產(chǎn)領(lǐng)域，主要原則是規(guī)模經(jīng)濟(jì)；在用戶界面領(lǐng)域，主要原則是范圍經(jīng)濟(jì)；在創(chuàng)新領(lǐng)域，主要原則是同在經(jīng)濟(jì)，即感知和塑造未來(lái)可能性的能力。

要準(zhǔn)確確觀察這些模式，我們公司福利平臺(tái)必須超越單一組織，關(guān)注所有公司共同演變的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境。每一列都描述了這種大型經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的一個(gè)維度，但它仍然給我們留下了可追蹤的足跡，以確定大型經(jīng)濟(jì)環(huán)境的走向。