年終獎(jiǎng)金是一把雙刃刀，既要維護(hù)保養(yǎng)企業(yè)本身的權(quán)益，還要在意員工的心理狀態(tài)期待值，怎樣派發(fā)的確非常值得費(fèi)一番掂量。

制度管理確立鼓勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。年終獎(jiǎng)金怎樣派發(fā)才可以充分發(fā)揮更強(qiáng)的鼓勵(lì)實(shí)際效果?實(shí)際上這個(gè)問題不可到年末時(shí)才考慮到，只是在今年初時(shí)就應(yīng)確立標(biāo)準(zhǔn)。從薪酬設(shè)計(jì)方案的鼓勵(lì)實(shí)際效果而言，鼓勵(lì)的周期時(shí)間起源于設(shè)定目標(biāo)、設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，總算獎(jiǎng)賞的兌付，換句話說，當(dāng)錢發(fā)至員工手上時(shí)，激勵(lì)已基本上完畢。因而最好是的方法，是在今年初時(shí)就確立定義員工年終獎(jiǎng)發(fā)放的必要條件、派發(fā)根據(jù)、預(yù)估信用額度等，這類“事前承諾”的方法，既為員工指出了勤奮的方位，也展現(xiàn)了工作能力與銷售業(yè)績(jī)導(dǎo)向性的分配機(jī)制，使員工覺得全透明、客觀性、公平。

延展性大紅包反映公司認(rèn)同。由于一個(gè)“年”字的原因，就促使年終獎(jiǎng)金終究有別于銷售業(yè)績(jī)抽成，也有別于日常的績(jī)效考核工資，在員工眼中，年終獎(jiǎng)金如同老總手上的一把“直尺”，考量的是自身在老總心中中的影響力和功效。從社會(huì)心理學(xué)的視角而言，每一個(gè)人都期待自身是老總心中中最重要的員工，期待獲得老總的認(rèn)同。為了更好地達(dá)到員工這類心理需求，年終獎(jiǎng)金最好是分為“一明一暗、一剛一柔”兩一部分，即一部分依據(jù)如前所述的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制明文規(guī)定，量化分析測(cè)算，該是多少就是多少;一部分由老總獨(dú)立把握，選用“大紅包”的方式獨(dú)立計(jì)付，假如再輔之以本年度談話，老總當(dāng)眾毫無(wú)疑問員工一年的主要工作業(yè)績(jī)，謝謝員工一年的辛勤付出，明確提出對(duì)新一年度工作的期待，展示出對(duì)員工的關(guān)懷、希望與種植，更非常容易使員工造成“士為知己者死”的打動(dòng)。自然，對(duì)比于年終獎(jiǎng)金總金額來(lái)講，“大紅包”占得比例不適合過大，一般以20%-50%為宜。

年終獎(jiǎng)金不僅有“獎(jiǎng)”的特點(diǎn)，也含有“年”的味兒。因而剛度的規(guī)章制度鼓勵(lì)理應(yīng)與軟性的大紅包鼓勵(lì)緊密結(jié)合;對(duì)人群?jiǎn)T工“面”的鼓勵(lì)理應(yīng)與對(duì)出色員工“點(diǎn)”的人性化鼓勵(lì)緊密結(jié)合，那樣的年終獎(jiǎng)金，發(fā)以前也許少了一些希望，發(fā)以后也會(huì)少許多猜忌和埋怨吧。

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