只需人力資源是資源，只需資源的使用價(jià)值必須用貸幣來表明， 公司（及一切機(jī)構(gòu)的）薪酬規(guī)章制度的設(shè)計(jì)方案和健全就已經(jīng)注定是人力資源提高的一個(gè)主要層面， 文中以一個(gè)例子來闡釋薪酬管理體系對(duì)公司管理效益提高的推動(dòng)作用。

項(xiàng)目可行性

C集團(tuán)公司創(chuàng)辦于上世紀(jì)70時(shí)期末，由我國項(xiàng)目投資進(jìn)行， 創(chuàng)立之初歸屬于電子工業(yè)部。這個(gè)公司為中國家用電器制造業(yè)企業(yè)給予正中間商品， 通過20年的發(fā)展趨勢， 屬下有20家子（分）企業(yè)， 員工2數(shù)萬人，年銷量約50億人民幣RMB， 盈利3億RMB。

在上世紀(jì)90時(shí)期中后期以前，因?yàn)橹袊矣秒娖饕蟪掷^充沛， 做為為家電業(yè)給予構(gòu)件的上游客戶， 其商品亦一直緊俏，雖然只抓生產(chǎn)制造，不抓市場銷售，日子仍過得蒸蒸日上。1996年后家電商城供給與需求產(chǎn)生反轉(zhuǎn)，企業(yè)集團(tuán)的各種經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)不一樣水平惡變，經(jīng)濟(jì)收益不斷降低，利稅總額從1996年的超出10億人民幣跌至2000年的3億是。

企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績從巔峰墜入底谷， 日子逐漸難過。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理人員了解到，環(huán)境因素發(fā)生變化，企業(yè)卻維持著慣性力，在原先的軌道上行駛。 如何恢復(fù)公司以往的氣憤和魅力，公司領(lǐng)導(dǎo)期待 “碉堡能從內(nèi)部結(jié)構(gòu)提升”，咨詢管理公司與集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)由不斷交流與溝通交流達(dá)成一致， 覺得薪綢酬規(guī)章制度的更新改造是C集團(tuán)公司管理方案總體重塑的一個(gè)重要切入點(diǎn)。

公司確診

管理咨詢進(jìn)駐C集團(tuán)公司， 與C集團(tuán)人事部門采訪， 搜集集團(tuán)公司的3年職工薪酬和分派數(shù)據(jù)信息并派發(fā)問卷調(diào)查。 根據(jù)兩個(gè)星期的工作中， 咨詢顧問們掌握到， C集團(tuán)公司的屬下分公司中，有位于國內(nèi)的， 也是有開設(shè)在比較發(fā)達(dá)區(qū)域和沿海的。這種分公司的員工中，不僅有由總公司派遣的，也是有本地聘請(qǐng)的。那樣，在公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)就存有三種工資制度：

在企業(yè)集團(tuán)總公司員工及總店所在城市分公司的員工沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的職務(wù)級(jí)別工資制度；

派遣員工在職務(wù)級(jí)別上添一塊外駐補(bǔ)貼；

聘請(qǐng)員工則依據(jù)本地人力資源市場調(diào)節(jié)。

但派遣員工和聘請(qǐng)員工的工資待遇，集團(tuán)公司沒有統(tǒng)一現(xiàn)行政策和計(jì)劃方案，僅是在工作人員人事任免時(shí)臨時(shí)性決策。

此外，集團(tuán)公司的薪酬規(guī)章制度是20年以前計(jì)劃體制下的物質(zhì)，薪水向生產(chǎn)制造及質(zhì)量控制工作人員歪斜。

這類薪酬規(guī)章制度的老舊與錯(cuò)亂所形成的分配不公提升了人力資源的難度系數(shù)，造成集團(tuán)公司總體科學(xué)研究水準(zhǔn)和運(yùn)營管理能力的降低。

簡略的說， 集團(tuán)公司薪酬體系關(guān)鍵具有四個(gè)方面的問題：

員工工作意識(shí)落伍，按勞取酬的觀念固步自封，平均主義風(fēng)靡。按績?nèi)〕?，按能取酬的觀念沒有在我們的薪酬意識(shí)上占主導(dǎo)性， 比比較發(fā)達(dá)地域落伍10年；

沒有操作系統(tǒng)的績效管理制度。薪酬管理體系的非社會(huì)化造成集團(tuán)公司在不一樣地域、不一樣行業(yè)領(lǐng)域的子（分）公司中間的整體薪酬水準(zhǔn)差別大，沒有業(yè)績考核評(píng)價(jià)指標(biāo)， 企業(yè)薪酬外界不合理， 造成員工斗志萎靡，重要人才外流， 低效能員工沉積；

薪酬等級(jí)設(shè)定套入職務(wù)級(jí)別，并不是依照職位在公司中的相對(duì)性必要性設(shè)定的，沒有與職位的工作業(yè)績相聯(lián)絡(luò)， 造成了職位差別的減弱，重要職位的必要性無法得到突顯，發(fā)生同酬不一樣工的狀況，造成內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理狀況的產(chǎn)生；

公司薪酬的制定與執(zhí)行沒有完成社會(huì)化。沿用計(jì)劃體制的方式，各個(gè)員工的薪酬收益是與職務(wù)級(jí)別相聯(lián)絡(luò)，而不是與主要的崗位和對(duì)公司奉獻(xiàn)的多少與必要性相聯(lián)絡(luò)。造成各種優(yōu)秀人才不能夠向公司最必須的職位流動(dòng)性，經(jīng)驗(yàn)而不是工作能力變成考量優(yōu)秀人才的主要規(guī)范。薪酬水準(zhǔn)與本人的工作業(yè)績沒有立即的聯(lián)絡(luò)。

以上問題有很多主要表現(xiàn)。例如，許多員工徹底沒有權(quán)責(zé)利對(duì)等的定義，覺得改革創(chuàng)新是權(quán)益的分配；集團(tuán)公司管理層管理人員與生產(chǎn)制造單位管理人員中間收益的不平衡，首席總裁月收益是5000元，而分公司職業(yè)經(jīng)理人均十多萬；集團(tuán)公司工作部門收益分級(jí)制不完善，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)干部并以系統(tǒng)化的辦法處理收益不平衡問題；專業(yè)技術(shù)人員的考評(píng)方式的激發(fā)實(shí)際效果較差；集團(tuán)公司工作部門的運(yùn)作實(shí)際效果高效率沒有評(píng)價(jià)指標(biāo)；集團(tuán)公司工作部門職位及崗位職責(zé)定義很有可能不完善等。

重要話題

在對(duì)C集團(tuán)公司現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)薪酬管理體系擁有全方位和清楚的知道后，大家確認(rèn)了薪酬規(guī)章制度層面必須處理的重要話題如下所示：

明確崗位工作職責(zé)；

制定職位銷售業(yè)績指標(biāo)值；

創(chuàng)建考評(píng)方式和程序流程；

健全崗位設(shè)置方案及職位職責(zé)，調(diào)節(jié)級(jí)別工資區(qū)劃；

調(diào)節(jié)管理員員工資水準(zhǔn)；

明確薪酬水準(zhǔn)，區(qū)劃收入分配方式；

健全創(chuàng)建專業(yè)技術(shù)人員鼓勵(lì)考核機(jī)制。

解決方法

從崗位認(rèn)知和評(píng)定下手， 創(chuàng)建起外部環(huán)境相對(duì)性公正的薪酬管理體系

崗位認(rèn)知是明確薪酬的基本。大家經(jīng)過對(duì)C企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營的掌握，融合企業(yè)的構(gòu)架和經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)計(jì)方案和明確了相對(duì)的人員配置和崗位工作職責(zé)。

在職位評(píng)定層面，大家選用了記分比較分析法。它最先明確與職位必要性相關(guān)的評(píng)判因素（例如：管理決策可玩性、最后效果的知名度、義務(wù)的必要性等），根據(jù)給這種因素界定不一樣的權(quán)重值和成績綜合性獲得職位分?jǐn)?shù)。較為不一樣職位的分?jǐn)?shù)獲得本職位在公司中的相對(duì)位置，得到職位的相對(duì)性關(guān)鍵水平。

在本次咨詢項(xiàng)目中， 大家派發(fā)了近百份職位評(píng)定表， 對(duì)全部中層管理職位開展評(píng)測， 以分辨職位關(guān)鍵水平及對(duì)企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)奉獻(xiàn)， 并做為自此各職位薪酬的相對(duì)性水準(zhǔn)。

開展薪酬調(diào)研，處理薪酬的外界公平公正問題

在優(yōu)秀人才逐漸社會(huì)化的情形下，公司明確薪酬水準(zhǔn)，必須參照人力資源市場的供需情況和薪酬水準(zhǔn)。大家把中國劃分為物品地域2個(gè)參考系， 取中西部地區(qū)大中型國企（包含上市企業(yè)）薪酬水準(zhǔn)做為集團(tuán)公司總公司管理方法單位及中西部地區(qū)分公司的參照， 以東部地區(qū)領(lǐng)域公司薪酬水準(zhǔn)做為東部地區(qū)分公司的參照， 來明確企業(yè)集團(tuán)總體水準(zhǔn)。

薪酬產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

在開展薪酬設(shè)計(jì)方案的情況下，必須統(tǒng)籌謀劃各個(gè)方面的要素。包含，外界的我國宏觀經(jīng)濟(jì)政策、通脹、領(lǐng)域特性和領(lǐng)域市場競爭、優(yōu)秀人才供貨情況等；企業(yè)里面的營運(yùn)能力和第三方支付工作能力、工作人員的個(gè)人素質(zhì)規(guī)定；企業(yè)發(fā)展階段、優(yōu)秀人才稀有度、招騁難度系數(shù)、企業(yè)的銷售市場知名品牌和整體實(shí)力等。

明確工作人員薪酬時(shí)，大家從三個(gè)層面做好設(shè)計(jì)方案：一是其崗位級(jí)別，二是自身的專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)，三是自己業(yè)績考核。在薪酬構(gòu)造上與其說相對(duì)性應(yīng)的，分別是職位薪酬、專業(yè)技能薪酬、業(yè)績考核薪酬。也是有的將前二者合拼考慮到，做為明確一個(gè)人基本上薪酬的基本。

在實(shí)際操作中， 大家最開始保存了顧客公司的高達(dá)17級(jí)以上的薪酬等級(jí)分類，以確保從舊的薪酬規(guī)章制度向新制度的有序推進(jìn)， 但調(diào)節(jié)了各薪級(jí)所相應(yīng)的職位， 與此同時(shí)， 再次區(qū)劃各職位全年收入中各組成一部分。

職位薪酬關(guān)鍵由崗位等級(jí)決策。職位薪酬的明確是一個(gè)區(qū)段，而不是一個(gè)點(diǎn)。公司可以從薪酬設(shè)計(jì)方案中挑選一些數(shù)據(jù)信息做為這一區(qū)段的中心點(diǎn)，隨后按照這一中心點(diǎn)明確每一崗位級(jí)別的限制和最低值，產(chǎn)生一個(gè)崗位等級(jí)的薪酬區(qū)段，同樣級(jí)別、不一樣職位的工作人員薪酬可以在這里區(qū)段內(nèi)依據(jù)職位的相對(duì)性必要性各有不同。