因為很多民企自身欠缺與眾不同的競爭優(yōu)勢，因而創(chuàng)業(yè)者們急待在標準公司體系管理，科學研究機構(gòu)人才結(jié)構(gòu)等多種管理方法層面上開展轉(zhuǎn)型自主創(chuàng)新，以在猛烈的市場競爭中出類拔萃。而在轉(zhuǎn)型自主創(chuàng)新以前最先要吸引關鍵員工，那麼該用哪種方法吸引這種關鍵員工呢？

技術專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人覺得民企應當依據(jù)本身所在的發(fā)展趨勢環(huán)節(jié)制訂不一樣的優(yōu)秀人才對策，吸引關鍵員工。

公司初創(chuàng)期階段的優(yōu)秀人才對策

[實例]在一家初創(chuàng)公司中，技術性出生的創(chuàng)辦人產(chǎn)生了一批相處很多年的生產(chǎn)制造技術骨干，與此同時巨資征募了奢華營銷團隊，但因市場拓展比不上預估，關鍵精英團隊中一些人的內(nèi)心生去意。他應當該怎么辦?

戰(zhàn)略管理咨詢權(quán)威專家張勇覺得，公司在初創(chuàng)期階段，好似海洋中的一只小舢板，本身的資源少，抗風險能力弱，必須對本身的承受力、現(xiàn)金流量等有考慮到。因而，初創(chuàng)企業(yè)的關鍵優(yōu)秀人才配置，必須慎重考慮。針對商品技術性特性十分強的公司，關鍵優(yōu)秀人才便是好多個關鍵的專業(yè)技術人員;而針對產(chǎn)品價值取決于市場銷售工作能力或是解決方法尤其棒的公司，就必須頂級的營銷團隊。

實例中業(yè)務流程比不上預估的緣故，張勇覺得與創(chuàng)辦人不具有市場銷售情況相關。在他來看，技術性出生的創(chuàng)業(yè)人，通常非常容易對銷售市場的警覺性和銷售市場訂單信息的把握性不足，造成 在自主創(chuàng)業(yè)初期的運營、會計等層面發(fā)生難題。

美陽夾層玻璃經(jīng)理楊云平則覺得自主創(chuàng)業(yè)的風險性非常大，很有可能達不上預估。假如有些人離開，這說明價值觀念和對自主創(chuàng)業(yè)風險性的承受力不一樣。這類狀況下一些人離去也無外乎一種好事兒。

而市場銷售出生的金豐畫妝用品經(jīng)理高志紅則覺得銷售人員以銷售業(yè)績?yōu)閷蛐?，沒有理想化的收益毫無疑問會離去。自主創(chuàng)業(yè)期沒有必需建奢華的精英團隊，通常必須每一個員工變成佼佼者以緩解人工成本，不然公司壓力很大。

有著好幾個企業(yè)的七彩通經(jīng)理楊秀泉在精英團隊組員搭建層面頗有體會心得，他覺得挑選關鍵精英團隊最重要的是價值觀念、管理能力及其對商品的前瞻性和選擇性，僅有合乎這種規(guī)范，才可以與創(chuàng)辦人風雨同舟。與此同時他也強調(diào)，初創(chuàng)期中小企業(yè)務必有較強的執(zhí)行能力，創(chuàng)辦人在某種意義上“獨 裁”是必需的。

提高環(huán)節(jié)的公司關鍵優(yōu)秀人才對策

[實例]公司渡過初創(chuàng)企業(yè)，邁入迅速發(fā)展趨勢的提高環(huán)節(jié)。這一環(huán)節(jié)該公司創(chuàng)辦人對企業(yè)利潤開展大格局分派，市場銷售單位、購置及品質(zhì)管理流程單位、研發(fā)部各自取走盈利的25%、20%、30%，他自己取得手僅為25%;與此同時采用透明度管理方法，購置、生產(chǎn)制造、市場銷售等數(shù)據(jù)信息公布，讓員工對企業(yè)運行，成本費盈利徹底掌握，以求能充分發(fā)揮員工較大 的主觀能動性。

對這名老總的作法，楊秀泉并不認可。他覺得公司要持續(xù)發(fā)展趨勢，必須一定的資金運用用來做再項目投資。實例中的老總把盈利基本上都分派出來 ，會造成 公司事后發(fā)展趨勢乏力的難題。他提議至少取出20% 的盈利做為公司增加項目投資的成本。與此同時他對“透明度管理方法”也是有自身的觀點，他覺得高管和一般員工所需了解的企業(yè)信息顯而易見是不一樣的，因而透明度應當“因人有所不同的”。

高志紅則強調(diào)，提升員工的主觀能動性和參與性，并并不是簡易靠信息內(nèi)容全透明能夠 保證的，想要在各項任務管理決策中盡量地征求員工建議，那樣更能得到員工的參加和信賴。

《世界經(jīng)理人》出版發(fā)行人裴克為則覺得，由于員工職位不一樣，所必須了解的企業(yè)信息是不一樣的，并且光給員工一堆數(shù)據(jù)是不足的，還必須表述他們的情況，才可以讓這種數(shù)據(jù)信息對員工有效。

而針對盈利共享，張勇得出了更具有可操作性的方法：第一，盈利共享占比要明確，要考慮到可持續(xù)性的再項目投資難題，占比應當由股東會決議;第二，不一樣單位的分配利潤信用額度，必須一個業(yè)績考核的考評，那樣能夠 防止“吃大鍋飯”的弊端;第三，分派給每個部門的盈利不必當初所有發(fā)了，那樣才可以留住人才。

除此之外他也提議，對一些較為頂級的重要優(yōu)秀人才，假如盈利共享也不足誘惑力，就必須考慮到用股份或是股指期貨的方法挽回，使他與公司共承擔風險也共享資源盈利。

公司發(fā)展壯大期的關鍵優(yōu)秀人才對策

[實例]實例公司早已發(fā)展為領域內(nèi)的引領者，企業(yè)老總為了更好地鼓勵挽回關鍵員工，提升精英團隊可靠性和信任感，也為未來很有可能的發(fā)售做準備，對企業(yè)開展股份制改革。他決策取出15%的股權(quán)讓主管之上管理層入股投資，依照本年度經(jīng)營業(yè)績分紅，與此同時創(chuàng)立員工持倉聯(lián)合會，此外取出20%的股權(quán)做為一般員工的期權(quán)池。

張勇強調(diào)，公司假如要發(fā)售或上新三板，一般會引進一些投資者以做為公司上市公司估值的參照;與此同時，關鍵管理層占股份占比，及其一般員工的占股占比，必須有效明確，實例中管理層15% 的持倉占比是適合的，但一般員工20% 的占比有太多之嫌;除此之外必須留意管理層和一般員工入股投資的自有資金如何確定，是自籌資金或是企業(yè)與員工按占比注資，或是是拿薪酬抵稅來選購，都必須挑選;最終還需要明文規(guī)定當紅公司股東的“開啟”、激勵制度，不然非常容易發(fā)生股份、決策權(quán)的爭奪。

公司成功與失敗的重點在于人，無論是初創(chuàng)企業(yè)、增長期或是成熟，怎樣吸引并恰當鼓勵關鍵優(yōu)秀人才自始至終是公司老總繞不動的難點。公司的使用者與員工中間的權(quán)益不是完全一致的。老總重視公司的長久發(fā)展趨勢和長期投資，而員工更關注主要工作業(yè)績和本人盈利。假如老總能根據(jù)有效的體制，將員工個人得失與企業(yè)權(quán)益協(xié)調(diào)一致，就能合理減弱分歧，進而產(chǎn)生公司權(quán)益的共體，從博奕邁向雙贏。