天地規(guī)章制度一大抄，大伙兒的規(guī)章制度都一樣，難題也一樣。體制機制創(chuàng)新便是要擺脫陳規(guī)，對習(xí)以為常的難題打破沙鍋問到底。例如薪水，為何管理人員一定要比屬下高?坐公司辦公室的一定要比一線員工高?合同工一定要比零工高?

某電子器件有限責(zé)任公司是一家生產(chǎn)制造無線網(wǎng)絡(luò)、紅外感應(yīng)控制器的公司，工資體系也是生搬硬套國際慣例：“標(biāo)準(zhǔn)工資 浮動工資 加班費”。在其中生產(chǎn)制造工作人員標(biāo)準(zhǔn)工資占70%，浮動工資占30%;非生產(chǎn)性工作人員標(biāo)準(zhǔn)工資占80%、浮動工資20%。

而標(biāo)準(zhǔn)工資，又按職位、職務(wù)級別、文憑、專業(yè)技能等要素設(shè)定了一大堆級別，哪些行政部門五檔、技術(shù)性六檔、生產(chǎn)線七檔;浮動工資則依據(jù)每月的工作績效考核來明確，以獎勤罰懶，總金額上有一個操縱，由人事部門均衡把握。

兩年出來，企業(yè)老總發(fā)覺在其中存有好多個顯著難題：

一是“標(biāo)準(zhǔn)工資”通常是“談”出去的，而不是“干”出去的。誰在新員工入職時會編個人簡歷，會坐地開價，標(biāo)準(zhǔn)工資便會很高，以后的波動轉(zhuǎn)變都為此為起始點，實在人得不償失、吃長虧。

二是“標(biāo)準(zhǔn)工資”只有升不可以降。新員工入職期限越長，薪水擋位就越高，不自覺又返回論資排輩的老道上。

三是“浮動工資”好像“動”了起來，但因為考核標(biāo)準(zhǔn)一大堆，員工便挑肥揀瘦，對非常容易進(jìn)行的指標(biāo)值提前完成，難以達(dá)到的指標(biāo)值差一些也沒事兒。由于加權(quán)計算后，薪水仍然拿全額的。

再揉進(jìn)來“德勤能”等易受主觀性印像和人情世故關(guān)聯(lián)危害的指標(biāo)值，本來業(yè)績考核大不相同，綜合性一下、均衡一下，就沒多少差別了，本質(zhì)上上了另一種方式的“吃大鍋飯”。

更槽糕的是，這類工資管理制度促使企業(yè)內(nèi)部彌漫著級別意識，薪水多少關(guān)鍵在于等級、工作經(jīng)歷、文憑等工作中勤奮以外的要素。職工再如何瘋狂，取得的薪水很有可能依然僅僅主管的零頭，即便這一主管每天在混日子。

盡管企業(yè)老總看到了這種難題，但到底怎么解決?

因此企業(yè)尋找大家，歷經(jīng)大家規(guī)章制度室內(nèi)設(shè)計師的埋伏式調(diào)查、專業(yè)化設(shè)計方案、可行性分析檢測和參加式執(zhí)行等一系列全過程，最后產(chǎn)生計劃方案并資金投入運作，做到了預(yù)期目標(biāo)。

一年以內(nèi)，員工總數(shù)沒變，職工薪酬提高了21%，但銷售總額提高了1.4倍，顧客滿意度更做到史無前例的99%。這在其中的秘密，便是薪水完全“動”了起來，誰干得多、干得好，誰就拿高薪水。下屬的薪水有可能超出上級領(lǐng)導(dǎo)、一線員工能超出管理人員、零工能超出合同工。

最先，對全部公司的工作流程、工作內(nèi)容和流程管理開展整理和簡單化，使之清楚一目了然。隨后對各單位推行“重要指標(biāo)值考評”，一個單位一段階段只考評一個指標(biāo)值，例如交貨立即率只抓物控，品質(zhì)達(dá)標(biāo)率只抓質(zhì)量控制。

假如挨罰單位能遞交確鑿證據(jù)，證實考核標(biāo)準(zhǔn)無法進(jìn)行是由另一單位導(dǎo)致，則其扣罰由另一單位擔(dān)負(fù)。