因為在我國人力資源管理提供的結(jié)構(gòu)型欠缺，杰出人才仍是公司角逐的總體目標。在這類情況下，人才外流就變成每一個公司都務(wù)必應(yīng)對的客觀事實，那麼該怎樣看待人才外流呢?

最先，一個公司，無論其市場拓展是不是良好，確保一定占比的員工流動性全是必不可少的。俗話說得好“流水不腐，戶樞不蠹”，一個長期性沒有一切員工流動性的公司很可能變?yōu)橐惶端浪?，既不?a href="http://712345.cn/" target="_blank" style="text-decoration: underline;">企業(yè)，也不利員工發(fā)展。

次之，要剖析員工外流的緣故。盡管大家說公司必須保持一個有效的員工流失率，但假如一個公司的員工流失率過高，那麼就需要結(jié)構(gòu)化分析是怎么回事造成的員工外流。如果是招騁階段嚴格把關(guān)不緊，招入了不宜的員工，就應(yīng)當(dāng)改進員工招聘，提高招騁的精確性;如果是不可以構(gòu)建一個有益于員工技能提升和發(fā)展的氣氛，就應(yīng)當(dāng)改進企業(yè)培訓(xùn)體系和塑造體制;如果是員工覺得缺乏升高室內(nèi)空間，就應(yīng)當(dāng)關(guān)心員工的職業(yè)生涯發(fā)展;這些。總而言之，根據(jù)掌握員工外流的緣故，能夠協(xié)助公司發(fā)覺人力資源資源優(yōu)化配置中的難題，為公司提高管理能力指明了方向。雖然員工外流對公司是一種損害，但古語云“畫蛇添足，為時不晚”。

最終，看待外流員工的心態(tài)。當(dāng)員工明確提出辭職，尤其是出色員工明確提出辭職時，不一樣的公司、不一樣的公司文化主要表現(xiàn)出顯著不一樣的作法。大部分些公司都是會想辦法挽回，但在挽回不了時，有一些公司會設(shè)定各種各樣阻礙、乃至冷嘲熱諷，有一些公司則會禮送辭職的員工。自然也是有公司不容易挽回，例如馬云爸爸就明確指出，針對明確提出辭職的員工，阿里不容易積極挽回，但阿里的大門口對以前離去的員工自始至終是打開的。究竟應(yīng)不應(yīng)該挽回，應(yīng)當(dāng)說沒什么一定之規(guī)。

即便 期待挽回，也需要詳細情況深入分析，假如造成員工外流的緣故，在資源配對的標準下能夠改進，能夠試著說動員工留下，但如果不具有改進的標準，也許難以挽回。例如，一個出色員工由于在企業(yè)再次發(fā)展趨勢沒有更高的升高室內(nèi)空間時離開，這時即便 挽回通常也是徒勞，由于在現(xiàn)階段標準下，企業(yè)不太可能為其給予更大容量、更高的演出舞臺。在這類狀況下，員工即便 湊合留有，也不一定是好事兒。

這些對挽回不了的員工采用設(shè)路障乃至冷嘲熱諷的公司的確自視甚高，以前有些人說“做不了老戰(zhàn)友，最少還能夠做朋友”。人終究是有情感的小動物，只需以前一起作戰(zhàn)過，以前一起和諧相處過，即便 提出分手，情感或是在的，并不是全是“人一走茶就涼”。這些辭職的員工或許未來會變成顧客、變成經(jīng)銷商，大伙兒仍是合作方，即便 都并不是，乃至到競爭者那邊，最少還能夠不對企業(yè)開展故意誣蔑吧。

從看待辭職員工的心態(tài)這一微小的階段上，能夠體察民情一個企業(yè)的文化底蘊，能夠體會企業(yè)老總的胸襟。