要建立多元化的激勵模式，需要逐步完善。首先要建立基本的薪酬激勵機(jī)制，然后逐步建立股權(quán)激勵/合作伙伴機(jī)制，最后建立創(chuàng)業(yè)機(jī)制。

創(chuàng)建基本薪酬激勵機(jī)制的方法和技巧。

在設(shè)計基本工資的過程中，企業(yè)往往不注意基本工資的內(nèi)部公平性和外部競爭力，導(dǎo)致員工流失。一些企業(yè)也認(rèn)為，只要做好長期激勵，短期工資激勵就可以忽略不計。事實上，這種觀點存在很大的誤解，因為長期激勵的前提和基礎(chǔ)是有一個相對合理和激勵的短期工資激勵機(jī)制。

根據(jù)作者以往的經(jīng)營經(jīng)驗，短期薪酬激勵設(shè)置應(yīng)注意兩點：一是年度現(xiàn)金總收入與外部相比具有一定的競爭力，至少達(dá)到50分；二是對特殊人才，薪酬應(yīng)具有一定的靈活性。

以房地產(chǎn)行業(yè)為例，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將設(shè)置各種特殊激勵，如土地擴(kuò)建、擴(kuò)建獎、項目節(jié)點獎、投資、投資獎。各種特殊激勵的設(shè)置可以鼓勵各種類型的人才為其崗位做出更大的貢獻(xiàn)。

在一些競爭更激烈的行業(yè)，我們還需要創(chuàng)新特殊的激勵模式。例如，在電子商務(wù)行業(yè)，為了快速響應(yīng)市場，充分調(diào)動員工的自主性和熱情，我們應(yīng)該采用更多的產(chǎn)品團(tuán)隊模式。韓都衣舍成功的關(guān)鍵是構(gòu)建產(chǎn)品團(tuán)隊體系。團(tuán)隊的共同使命和目標(biāo)是創(chuàng)造熱門風(fēng)格，減少庫存，創(chuàng)造更高的銷售。

產(chǎn)品組制具有以下典型特點：

員工自由組合：每組由3-5人組成，主要成員包括設(shè)計師、頁面管理員和貨物管理員，全面負(fù)責(zé)從產(chǎn)品選擇到采購、生產(chǎn)到銷售過程的運營和管理；

團(tuán)隊獨立決策：選擇什么款式，每種款式有多少顏色，有多少尺寸，相應(yīng)的庫存是多少，每種款式的定價，參加什么促銷活動，折扣范圍有多大，這些都由團(tuán)隊成員自己決定；

資金授權(quán)使用：每組初始資金使用額度為2-5萬元，之后的資金使用額度與銷量直接掛鉤；

評估激勵：小組獎金=銷售額×毛利率×傭金系數(shù)×庫存周轉(zhuǎn)率系數(shù)，傭金系數(shù)根據(jù)銷售額分段；獎金直接發(fā)給組長的，組長決定組內(nèi)獎金分配。

產(chǎn)品組以其靈活的合作方式，極大地激發(fā)了團(tuán)隊成員的積極性，成為許多電子商務(wù)企業(yè)甚至其他行業(yè)的學(xué)習(xí)模式。

股權(quán)激勵/合伙制建設(shè)。

在完善基本薪酬激勵機(jī)制的基礎(chǔ)上，需要建立股權(quán)激勵/合伙制。建立股權(quán)激勵/合伙制時，要注意不同層次的員工應(yīng)采取不同的模式。

首先，在公司發(fā)展初期，主要以合作伙伴機(jī)制。公司的主要任務(wù)是激勵創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，快速使公司工作。一般給予實股激勵。但在股權(quán)分配方面，要注意大股東的股權(quán)比例一般在67%以上，以保證公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理性。

其次，在企業(yè)發(fā)展時期，股權(quán)激勵主要針對中層干部和核心骨干，目的是穩(wěn)定公司。給予這些中層和核心骨干虛擬股權(quán)，或真正的股票激勵。

第三，在企業(yè)擴(kuò)張期間，主要對分子公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行合作伙伴激勵，使公司更大。例如，房地產(chǎn)企業(yè)可以采用項目跟蹤投資模式。對于可分為平臺或業(yè)務(wù)部門的利潤單位，采用業(yè)務(wù)合作伙伴模式，即持股一定比例，分享業(yè)務(wù)部門或平臺帶來的收入。

最后，企業(yè)成熟期主要針對中高層和核心骨干，甚至少數(shù)基層員工，覆蓋面廣，使公司長期穩(wěn)定發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)機(jī)制建設(shè)

與股權(quán)激勵相比，創(chuàng)業(yè)機(jī)制對企業(yè)的要求更高，這是一種資源擴(kuò)張。需要滿足兩個條件：一是行業(yè)有這種資源擴(kuò)張的機(jī)會；二是企業(yè)有這種資源擴(kuò)張的人才。

在市場上，有大量成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)案例。例如，以芬尼為代表的裂變創(chuàng)業(yè)公司認(rèn)為，有創(chuàng)業(yè)激情的員工往往是公司最需要和最有價值的人才。對于一些新業(yè)務(wù)，公司實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，有創(chuàng)業(yè)激情的員工參與投資，獨立經(jīng)營，公司提供資金和人才支持。這樣，芬尼成功地孵化了幾家初創(chuàng)公司，使公司的整體業(yè)績蓬勃發(fā)展。

歸根結(jié)底，企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，在人才競爭中，吸引、保留和激勵核心人才是人才競爭的關(guān)鍵。未來，越來越多的企業(yè)將繼續(xù)創(chuàng)新多元化的激勵模式，贏得人才競爭的機(jī)會，從而獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。