吳經(jīng)理是一家一級(jí)資質(zhì)房地產(chǎn)公司的工程部經(jīng)理，該集團(tuán)公司也是本地較大 的房地產(chǎn)公司，資產(chǎn)總額約30億人民幣。該公司快速成長(zhǎng)于2000年到2005年，現(xiàn)階段手上有220萬平方米的土地收儲(chǔ)。

設(shè)計(jì)部是企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵各個(gè)部門，一共有員工14人。吳經(jīng)理平常工作中愛崗敬業(yè)勤奮，對(duì)員工的業(yè)務(wù)流程具體指導(dǎo)也可以及時(shí)。新財(cái)政年度之初，企業(yè)總算擺脫漲薪的嚴(yán)冬，在兩年未普調(diào)薪酬以后，決策在在今年的給大伙兒漲薪，可是最后結(jié)果出去以后，卻令大伙兒很心寒，普調(diào)5%的占比和大伙兒的心理狀態(tài)預(yù)估天差地別。員工廣泛主要表現(xiàn)出來埋怨，乃至有員工逐漸辭職，投靠得出高些薪酬的公司。在短短2個(gè)月內(nèi)有六名技術(shù)骨干離開企業(yè)。

工程部經(jīng)理遭遇極大的工作壓力，當(dāng)人力資源管理主管找其交談的情況下，他說道：“因?yàn)槲遗c她們開展了溝通交流，她們因本人緣故難題離去，因?yàn)槲覜]法?！焙茱@著，六名技術(shù)骨干大多數(shù)是因不滿意企業(yè)的薪酬而辭職的，工程部經(jīng)理覺得薪酬現(xiàn)行政策是由企業(yè)制訂的，他已束手無策了。

最終，工程部經(jīng)理想起了替換職位。

這是一個(gè)典型性的相關(guān)薪酬溝通交流的實(shí)例，是一個(gè)很磨練負(fù)責(zé)人管理技巧的工作中，想把這個(gè)溝通交流搞好，讓公司令人滿意，讓員工令人滿意，確實(shí)難以，必須一定時(shí)間的訓(xùn)練和提高，才可以逐漸及時(shí)?？墒牵氚咽聝焊阍伊?，卻一點(diǎn)都不用方法，如同吳經(jīng)理一樣，立即向老總把兩手一攤：“薪酬現(xiàn)行政策是企業(yè)制訂的，因?yàn)槲覜]有辦法。”這毫無疑問并不是解決困難的方法，要想解決困難，想提高自己，負(fù)責(zé)人的總體目標(biāo)是怎樣搞好薪酬溝通交流。

那麼，在漲薪室內(nèi)空間早已限制的狀況下，負(fù)責(zé)人該怎樣做為?能怎樣做為?這實(shí)際上是最能磨練負(fù)責(zé)人管理水平的情況下，公司必須管理人員把政策宣傳和實(shí)行下來，屬下也必須從管理人員那邊獲得自信心和期待。在那樣的緊要關(guān)頭，做為一個(gè)管理人員，一定不可以歸錯(cuò)于誘因，一定不必簡(jiǎn)易地將事兒判定為企業(yè)的現(xiàn)行政策和決策，自身束手無策，或是覺得自身早已盡到全力以赴，早已對(duì)員工開展了勸導(dǎo)，而員工沒有征求。這種主要表現(xiàn)都并不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者管理人員應(yīng)當(dāng)有的主要表現(xiàn)。

事實(shí)上，薪酬溝通交流并并不是簡(jiǎn)易隨便的閑聊就可以處理的難題，薪酬溝通交流是有方法的，也是有技巧的，當(dāng)員工由于薪酬沒有做到預(yù)估而提前準(zhǔn)備辭職的情況下，你的簡(jiǎn)易裂縫的說詞難以讓員工相信，也難以給員工再次留有的自信心;一樣，這個(gè)時(shí)候，你與員工一起罵企業(yè)現(xiàn)行政策如何不科學(xué)，如何嚴(yán)苛，也難以贏得員工的憐憫，反倒給員工一種印像：“管理人員都那樣想，企業(yè)沒有期待了。”反倒會(huì)把事兒搞砸了，導(dǎo)致更金剛級(jí)更壞的危害。

有關(guān)這個(gè)問題，我們可以從下列三個(gè)視角來思索：

一、外界薪酬確實(shí)具有吸引力嗎?

員工因企業(yè)的薪酬調(diào)節(jié)沒有做到預(yù)估而辭職，一般也不是立刻就主要表現(xiàn)出去的反映，一般全是在薪酬現(xiàn)行政策發(fā)布以后一段時(shí)間才作出的決策，事實(shí)上員工非常好的運(yùn)用了市井普遍廣為流傳的叫法，即說白了的“腳踩兩只船”。在宣布明確提出辭職以前，聰慧的員工早早已根據(jù)各種各樣的渠道找到新“東家”，而員工挑選新“東家”的最普遍的原因便是薪酬水準(zhǔn)比如今的要高。

那麼，遭遇員工的這類挑選，負(fù)責(zé)人怎樣和員工溝通交流?

負(fù)責(zé)人的大腦中最少有那樣一個(gè)架構(gòu)：

1、新“東家”得出的薪酬是長(zhǎng)期性的嗎?

企業(yè)管理學(xué)基礎(chǔ)理論覺得，一個(gè)公司要想從一個(gè)公司挖一個(gè)優(yōu)秀人才，只需得出高過原先薪酬的50%之上的薪酬，比如，一個(gè)員工在原先公司的薪酬是年收入八萬元，那麼挖人公司只需得出高過八萬的50%即十二萬，就可以較為輕輕松松地?fù)u擺不定這一員工的心，使他造成辭職的不理智。遭遇這類狀況，負(fù)責(zé)人要問的第一個(gè)難題是，新 “東家”得出的薪酬是長(zhǎng)期性的嗎?說白了是不是長(zhǎng)期性，能夠從公司發(fā)展的歷史時(shí)間及其發(fā)展趨勢(shì)的發(fā)展?jié)摿磥?，尤其是在房地產(chǎn)業(yè)，常常是許多 公司如如雨后春筍不斷涌現(xiàn)，又有一些公司大量地倒地乃至消退。因而，負(fù)責(zé)人要幫員工剖析一下，新“東家”能不能具有長(zhǎng)期性付款工作能力，這(十二萬元年收入)是新“東家”的真正念頭或是片面性，許多 房地產(chǎn)開發(fā)商想在這個(gè)領(lǐng)域里撈一把就走，當(dāng)它撈可以了，退出了這一領(lǐng)域，你怎么辦?再換一家重新再來嗎?你每重新再來一次，以前的專業(yè)知識(shí)工作經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能的累積都是會(huì)歸零，這對(duì)應(yīng)聘者是一個(gè)非常大的經(jīng)濟(jì)成本損害。此外，也有一些領(lǐng)域，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)動(dòng)工不滿意的狀況，忙的情況下忙死，閑的情況下閑死，忙閑比較嚴(yán)重不均勻。2007年，小編在一個(gè)電線連接器的公司做咨詢項(xiàng)目，這一公司便是同行業(yè)中的地域大哥，附近許多 小型加工廠都想從這兒挖墻腳，這一公司的薪酬水準(zhǔn)在領(lǐng)域內(nèi)算不上最大的，可是員工的可靠性非常好，有一些員工忍不住引誘出去了，最終又都回家了，為何?這些得出高薪職位的小型加工廠常常干2個(gè)月，歇三個(gè)月，動(dòng)工匱乏，動(dòng)工滿的情況下能夠兌付當(dāng)時(shí)的服務(wù)承諾，動(dòng)工不夠的情況下，薪酬水準(zhǔn)就比較嚴(yán)重降低了，乃至裁人，這些會(huì)算錢的員工很當(dāng)然地想起了平穩(wěn)發(fā)展趨勢(shì)，再度返回老“東家”。

因此，負(fù)責(zé)人要把薪酬引誘的長(zhǎng)久性與真實(shí)有效和員工剖析清晰。

2、員工的使用價(jià)值確實(shí)與其說相符合嗎?

我們知道，一個(gè)公司聘請(qǐng)一個(gè)員工，注重的是該員工的專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)的累積水平，招騁員工期待她們可以進(jìn)行公司所期待的總體目標(biāo)。非常容易了解的一個(gè)實(shí)際是，高鼓勵(lì)身后一定是高總體目標(biāo)，天地沒有免費(fèi)午餐，沒有哪一個(gè)公司想要開支了巨額人力成本卻不追求高收益。

事實(shí)上，越發(fā)大型企業(yè)，用工成本費(fèi)越低，為何?大型企業(yè)引進(jìn)人才的方式非常豐富，除開薪酬以外，也有知名品牌、名氣、公司文化、激勵(lì)制度、晉升機(jī)制、塑造發(fā)展趨勢(shì)體制，這種健全的體制對(duì)應(yīng)聘者的誘惑力遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了薪酬的自身，而中小企業(yè)則不具有這種，只有拿高薪酬吸引住應(yīng)聘者，但通常高薪職位身后是高總體目標(biāo)，高規(guī)定。

那麼，第二個(gè)層面，負(fù)責(zé)人就需要和員工剖析，他的工作能力是不是和巨額的薪酬身后的總體目標(biāo)相符合，如果不配對(duì)，那麼就需要考慮到是不是存款動(dòng)能，等條件成熟以后再挑選換工作。

從薪酬基礎(chǔ)理論而言，有內(nèi)部薪酬和外界薪酬之分，說白了內(nèi)部薪酬，是是非非化學(xué)物質(zhì)鼓勵(lì)，如學(xué)習(xí)培訓(xùn)、公司文化、擔(dān)負(fù)關(guān)鍵每日任務(wù)等，外界薪酬才算是員工常常見到的化學(xué)物質(zhì)一部分。一個(gè)人挑選一個(gè)崗位的規(guī)范是啥?薪酬一定并不是唯一的規(guī)范，升職機(jī)遇、高度重視、優(yōu)良的機(jī)構(gòu)氣氛、健全的激勵(lì)制度更要獲得高度重視，由于沒有這種物品的支撐點(diǎn)，說白了的高薪職位很可能是水中花，鏡子中月，要不拿不上，要不公司因?yàn)槟銢]有做到她們的規(guī)定而你要再度挑選崗位，也就是被辭退。負(fù)責(zé)人要把這種意識(shí)和員工討論清晰。二、負(fù)責(zé)人的崗位職責(zé)有什么?

發(fā)覺員工由于薪酬的緣故辭職以后，負(fù)責(zé)人該怎樣執(zhí)行自身的管理方法崗位職責(zé)?這兒也有一個(gè)思索架構(gòu)：

1、員工辭職以前的行為識(shí)別一個(gè)準(zhǔn)備辭職的員工，不管他自己掩藏得多么的深，都是會(huì)有一些行為出去，也就是一些辭職趨向，例如，原先匯報(bào)工作很喜歡講話，如今坐著那邊一言不發(fā)了，原先來電話，全是就地接起，并且響聲非常大，害怕他人不清楚他銷售業(yè)績(jī)做的好，如今一來電話，就走出去接，小表情神密，此外，作息時(shí)間表也發(fā)生了非常大的轉(zhuǎn)變 ，原先月月出勤，如今一會(huì)她們家這個(gè)人病了，一會(huì)他自己難受了，作息時(shí)間表顯著不規(guī)律性。針對(duì)這種個(gè)人行為，管理人員應(yīng)當(dāng)能夠觀查獲得，當(dāng)員工發(fā)生這種個(gè)人行為的情況下，做為管理人員，你應(yīng)該該怎么辦?需不需要找她們聊一聊?看有沒有挽留的很有可能，或是做一下評(píng)定，評(píng)定這一員工究竟怎么啦?這一工作中就不必依靠人事部了，它是負(fù)責(zé)人自身的義務(wù)，第一時(shí)間和員工溝通交流，獲得積極。

2、發(fā)覺第一個(gè)辭職的應(yīng)對(duì)措施當(dāng)?shù)谝粋€(gè)辭職者發(fā)生的情況下，負(fù)責(zé)人該怎樣和員工溝通交流?發(fā)覺第一個(gè)辭職者，負(fù)責(zé)人應(yīng)第一時(shí)間和員工溝通交流，這個(gè)時(shí)候，員工表層寧?kù)o，實(shí)際上私底下暗潮涌動(dòng)，一些提前準(zhǔn)備辭職的員工都看見管理人員，在猶豫。因此，管理人員不必忽略這一機(jī)遇，給屬下員工開家會(huì)，把辭職員工的狀況及其上邊的溝通交流全過程和員工講下，寧?kù)o員工的思緒，維持精英團(tuán)隊(duì)斗志。

3、感情溝通的技巧假定企業(yè)張三離開了，那麼，他很可能會(huì)回家拉他人走，這個(gè)時(shí)候，負(fù)責(zé)人不必處于被動(dòng)等候，發(fā)覺張三走，動(dòng)因又不良，立刻約張三在外面碰面，或是在辭職溝通交流的情況下要跟他講，“張三，我們?cè)谝黄饏f(xié)作三四年了，我一個(gè)人走，去求財(cái)運(yùn)，我勸不了你，可是一句話，你不要?jiǎng)觿e的的人，如果這樣的話，特性就極端了，只需我還在一天，你動(dòng)我的男人，你之后圈子就不太好混了?！贝丝?，做為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，有一定的威勢(shì)，你能去威懾他，與此同時(shí)再開展感情溝通交流，“我在這里做主管，我們關(guān)聯(lián)非常好的，你不要要我難做，是否?”根據(jù)感情溝通交流避免 辭職范疇擴(kuò)張。

三、企業(yè)能夠給予什么適用?

最終，做為管理人員，你不是孤軍奮戰(zhàn)，你的身后是企業(yè)，緊要關(guān)頭，你需要惦記著企業(yè)，要會(huì)運(yùn)用資源，請(qǐng)企業(yè)協(xié)助，這一層面也有一個(gè)思索架構(gòu)：1、在員工辭職趨向或辭職風(fēng)險(xiǎn)性較為顯著的狀況下，要和人事部商議，開展人才資源，制訂貯備方案。

2、請(qǐng)人事部門協(xié)助宣傳企業(yè)的薪酬方案，有一些現(xiàn)行政策早已制訂，可是并沒有宣傳及時(shí)，由人事部從技術(shù)專業(yè)的視角和企業(yè)方面開展宣傳，會(huì)更為有益于平穩(wěn)過渡，激勵(lì)人心。

3、即然大的現(xiàn)行政策早已明確，并無變更的很有可能，那麼，做為負(fù)責(zé)人，是不是能夠向申請(qǐng)辦理一些管理體系以外的政策支持?例如，獨(dú)特獎(jiǎng)賞，新項(xiàng)目獎(jiǎng)賞，或是單位花費(fèi)，能夠使用這一小現(xiàn)行政策鼓勵(lì)一些出色的優(yōu)秀人才，平穩(wěn)大局意識(shí)。

綜合性以好多個(gè)層面，遭遇扭轉(zhuǎn)的情況下，做為管理人員，要有健全的思索架構(gòu)，要多方面尋找適用，從企業(yè)與員工互利共贏的視角，協(xié)助員工擺脫負(fù)面信息的心態(tài)困惑，再次斗志昂貴地資金投入工作中!